Sistema Organizativo y roles en la empresa

Mucho se ha hablado y escrito en relación al mejor modo de organizar e involucrar positivamente al personal perteneciente a una organización empresarial, pero sin duda el líder que:


recomponer, alentar y alimentar de renovados objetivos a esos grupos de personas.

-Quien sepa cohesionar a los equipos para trasladarles las necesidades de los nuevos proyectos y posteriormente poner a sus componentes en tensión para exigirles el compromiso necesario y así alcanzar las soluciones de los innumerables problemas que salgan al paso de cada nueva actividad.

- Quién sea capaz de recompensar la labor de dichos equipos y a su vez conseguir que los diferentes responsables de los mismos recopilen y transcriban a la empresa el Know-how de las metodologías utilizadas para la solución de los problemas, para su puesta en marcha de modo estandarizado, y que deriva en el éxito de toda la organización.

habrá sin duda alguna hecho bien, una buena parte de su trabajo.

Desde hace tiempo vengo observando que la mayoría de las organizaciones empresariales quedan satisfechas cuando definen el modo en que están organizadas con un simple organigrama funcional.

Desde luego me apena saber que la evolución de cuanto queremos comunicar interna o externamente a nivel organizativo ha sido muy pobre, ya que a pesar de plasmar en dicho esquema la jerarquía a un determinado nivel, y facilitar los nombres de los diferentes responsables en cada área o sub-área, no se expresa de ningún modo la forma en el que interactuaran las personas en función de las competencias, atribuciones, habilidades o roles de cada integrante de la plantilla, para hacer que de la organización fluya valor.

Actualmente esta de moda publicitar a través de políticas de RRHH la necesidad de capturar la eficacia de una organización a través de la utilización de dos logos muy significativos:

La imagen del puzzle de colores en el que las diferentes piezas (Parte Funcional) cohesionan perfectamente, como explicando implícitamente la unión entre las partes (sin fisuras) y por otra parte la necesaria complementariedad.

La cadena cinemática que hace que cada engranaje de un color o forma diferente (Parte funcional u operativa) tenga una función o rol para obtener un resultado.

Y sintiendo de nuevo ser crítico, me cuestiono que al margen de facilitar una idea, ¿que hacen las organizaciones para elevar el nivel comunicativo y representar un esquema más claro y pormenorizado de lo que desean se produzca en su seno?

Siempre me ha gustado el futbol, y en muchas ocasiones tengo la debilidad de apoyarme en la visón que tengo de dicho deporte, cuando quiero argumentar o realizar un ejemplo de alguna cuestión o situación similar en otro contexto; bien con la intención de provocar un poco más de atención o simplemente de ayudar a entender mejor las cosas.

¿Qué pasaría si el entrenador de un equipo definiese el modo de jugar solamente expresando su esquema táctico?

(Resumo que el esquema táctico se denomina a la determinación de las posiciones de los jugadores en el campo y que se representa por una sucesión de números 4-3-3, 5-3-2, 4-4-2… en el que se definen esquemas teóricos de juego y posición en función del número de defensores, centrocampistas, delanteros)

Ocurriría que el nivel de comunicación sería demasiado simple y que desperdiciaríamos la oportunidad de explicar cómo deben interactuar entre los jugadores para sacar el mejor partido de las cualidades, habilidades, experiencia y capacidades individuales en las diferentes situaciones de juego, para intentar ganar el partido puntual o alcanzar el objetivo deseado.

Pero además y como ocurre en el deporte rey, disponer de los mejores técnica o tácticamente no asegura el éxito, sino que será fundamental encontrar además del talento, un equilibrio basado en los conocimientos y experiencia real en el tipo de juego a desarrollar, compensación de las líneas y fundamentalmente el compromiso de cada jugador para dejar todo lo que puede dar tanto en los días de entreno adquiriendo la mejor forma física posible y así evitar lesiones, como en los días del partido y así hacer más factible el poder saborear conjuntamente con sus compañeros el triunfo, tras los sacrificios y el esfuerzo desarrollado.

Por ello y en primer lugar deberíamos ser capaces de hacer una primera exploración de nuestro organigrama y detectar en él a las personas que nos van a ayudar a ser una empresa exitosa.

Es por otra parte muy posible que advirtamos en esa exploración que será complicado poder crear equipos dinámicos de trabajo, por el simple hecho de juntar en una reunión diaria o de cierta periodicidad a los responsables de las diferentes áreas o departamentos.

Nos daremos cuenta que a pesar de contar con la totalidad de los responsables en dichas reuniones, no será posible disponer de toda la información, ni de todas las competencias necesarias para tratar con diligencia dicha reunión, ni será siempre viable otorgar o hacer digerir compromisos individuales en relación a actividades concretas a esas personas para que las pongan en práctica en el menor espacio de tiempo posible.

¿Qué quiero decir con esto? Que fundamentalmente no debemos dar por hecho que para abordar cuestiones, proyectos o problemas complejos el mejor equipo es que más atribuciones o responsabilidades sume, ni tampoco es necesario que el líder de un equipo de trabajo destinado a abordar dicha cuestión sea un responsable de área, sino alguien capaz de supervisar, cohesionar al equipo, dinamizarlo y responsabilizarse de llevarlo hacia la mejor solución posible, bien por su forma de ser, bien por sus aptitudes, bien porque está habituado a hacerlo en otros ámbitos diferentes de lo que es la empresa, o porque en ese periodo y para ese problema o proyecto está especialmente inspirado y motivado para hacerlo.

Lo que a priori podemos vaticinar es que será necesario analizar cada competencia, habilidad, actitud y experiencia en proyectos internos o externos de los componentes de nuestra plantilla. Seguramente esto nos deportará ciertas sorpresas al descubrir como por ejemplo:

Personal de segunda línea puede estar en ocasiones mucho mejor preparado que su inmediato responsable en relación a interactuar de un modo más abierto y dinámico en ciertos contextos.

También nos ayudará a comprender como la futura ausencia de un trabajador hará que la empresa se pare durante al menos un mes, porque nadie más sabe manejarse con el modulo informático correspondiente o

Como un trabajador del taller que mejor conoce de forma univoca y exquisita las maquinas, pero sin él seremos incapaz de abordar ninguna reparación, aún a sabiendas que nuestra empresa trabajo en un determinado periodo las 24 h los 7 días de la semana…

Propongo que inicialmente y si queremos abordar un cambio a este nivel: se exponga abiertamente a la plantilla que es lo que queremos hacer y en que contexto para extraer de los componentes de la misma la complicidad necesaria en participación y responsabilidad.

Así pues un primer equipo de trabajo se ocupará de hablar con los componentes de la plantilla, primero en grupos y posteriormente individualmente para confirmar o variar los datos de los que ya disponíamos de forma preliminar.

Creo que el mejor modo de transformar los datos en información es cruzando los mismos en una matriz o en una serie de matrices situando en abscisas a la persona y en coordenadas la habilidad, cualidad o cuestión que nos interese, de ese modo podremos filtrar los datos, compararlos, ordenarlos en función de uno o diferentes criterios, con una hoja de calculo o con unas tablas dinámicas.

Una vez que definamos como analizar los datos, y realicemos los primeros análisis al respecto dispondremos de la información necesaria para tomar nuestras primeras decisiones en la definición de los equipos de trabajo que podrán ser:

-Multidisciplinares o Funcionales, en lo que se refiere al modo de equiparse de competencias.

-De ámbito de proyecto o de mejora y estandarización de procesos, en lo que se refiere al ámbito de actuación.

No obstante y como preámbulo de todo esto deberíamos de tener en cuenta las relaciones sociales: los nexos entre los integrantes de la plantilla, los problemas entre ellos, el modo de abordarlos, los egos, las envidias, los deseos de progresar, las luchas de poder, la amistad, el compañerismo, el afán de superación… son ingredientes que forman parte del día a día en una organización, ¿Cómo aparecen? ¿Cómo se alimentan? ¿Cómo evolucionan? Es motivo quizás de otro artículo (Recomiendo para una mejor comprensión la fabula: La puta vida corporativa de Mariana Ferrari)

Al margen de no poder evitar que en las relaciones entre personas surjan inconvenientes bien por la forma de ser de las mismas, bien por la tensión que genera la propia actividad desarrollada o por la visión diferente de enfrentarse a un problema o adoptar una alternativa de solución distinta; es muy conveniente que nos concentremos en que en los equipos se instaure un espíritu de respeto hacia las personas y que las ideas de unos y otros se discutan democráticamente y se extraigan conclusiones validas para la mayoría y a ser posible todos crean en el producto final de su trabajo.

Una vez tenidos en cuenta todos estos factores estaremos en disposición de generar un esquema organizativo diferente en el que las personas de la organización formaran parte de la estructura de un área funcional pero a su vez se relacionarán con uno o varios equipos de trabajo en función de sus competencias, habilidades o rol asignado en dicho equipo.

Habremos pues dado un paso importante ya que habremos definido y en muchos casos creado dentro de nuestra organización plataformas de trabajo transversales, con flujos de información que se comunican y operan de modo organizado y táctico en función de las cuestiones a abordar y que son sin duda mucho más potentes que la propia estructura departamental que existe hoy en día al haberse liberado la tensión, la excesiva dependencia, y las capacidades y habilidades de ciertas personas que antes estaban recluidas o no explotadas internamente.

Además daremos un sentido institucional más serio al advertirse que hemos invertido el tiempo que habitualmente dedica un entrenador de fútbol a estudiar con mayor profundidad cual es el mejor modo de relacionar a los componentes de su plantilla en las diferentes situaciones de juego para sacar el máximo provecho de la inversión que ha llevado a cabo la sociedad.

No obstante la organización debería ser consciente del valor de compromiso de sus colaboradores que se llega a descubrir cuando se emplean estas prácticas a nivel de RRHH, cuestión nos llevaría a escribir otro artículo sin duda alguna